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Führung spielend meistern

„Playful Leadership“ als Kompetenzmatrix für innovatives Führen in zukunftsfähige Organisationen und Unternehmungen

Im Englischen unterscheidet man zwischen „game“ und „play“. In einem „game“ wird ein enger Reaktionsrahmen vorgegeben, erwartet und abgerufen. Die Spieler trainieren ihre reaktiven Fähigkeiten. Ganz anders ist es bei einem „play“. Ein solches Spiel lädt zum Kreieren und Gestalten ein, Phantasiewelten werden nicht nur zugelassen, sie werden vorsätzlich entwickelt. Ich werde in diesem Artikel erläutern, welche Fähigkeiten das im Falle der „spielenden Führung“ sind, und weshalb zukunftstaugliche Organisationen nicht nur ihre Führungskräfte in der Entwicklung dieser „Kompetenzen“ unterstützen.

Speziell vor dem Hintergrund einer Arbeitswelt, die sich durch Digitalisierung und globale Vernetzung grundlegend wandelt, keinen Regeln mehr folgt und weder Mitarbeitenden noch Führungskräften Sicherheit bietet, vor diesem Hintergrund braucht es mehr denn je, als Führungskräfte „Entdecker mit einem Playful Mindset: mit einer Denkweise, die nicht linear auf klare Ziele fokussiert ist, sondern auch neugierig zur Seite blickt, sich ablenken lässt, offen für Neues ist. Playfulness wird zu einer zentralen Eigenschaft der Führungskultur von morgen.“ (Janine Seitz)

Als Kinder beim Spiel sagten wir ständig: „Tun wir so als ob…“

Wissenschaftliche Hypothesen beginnen vielleicht mit: „Nehmen wir einmal an, dass…“ 

So oder anders formuliert kreieren wir eine „Als ob – Welt“, genau wie es bei einem guten Spiel der Fall ist. In einem solchen Spiel tauchen wir in das Kreieren von „Alternativen Realitäten“ ein und stimulieren wesentliche motivationale Treiber: Zum Beispiel unser Verlangen nach „Bedeutsamkeit und Berufung“wie auch nach „Unberechenbarkeit und Überraschung“„Ermächtigung und Feedback“ sind ebenso von elementarer Bedeutung um unsere Motivation hoch zu halten. All diese motivierenden Faktoren finden sich in einem gelungenen Spiel wieder, in welchem die Spieler Freiraum zur Mitgestaltung und zum Entscheiden haben. Besteht genügend Möglichkeit sich zu engagieren und selbstbestimmt zu handeln, dann ist auch der motivationale Treiber „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ aktiv. Haben wir in diesem Spiel auch noch eine positive Fehlerkultur (Psychological Safety), werden sich die Spieler auch in einem gefährlichen oder abschreckenden Umfeld mit bewusster Risikobereitschaft und der dazugehörigen „Scheiterkompetenz“ engagieren. 

Bei „Playful Leadership“ geht es darum, Elemente die ein gutes Spiel mit sich bringt in der Unternehmensstruktur zu etablieren, und somit die wichtigsten motivationalen Treiber der Mitarbeitenden zu aktivieren. Folgende Kriterien zeichnen „Playful Leaders“ aus und helfen ein gelungenes Spiel oder Unternehmen zu kreieren: 

  1. Unsicherheitskompetenz Mit einer Weltsicht, die grundsätzlich davon ausgeht, dass alles auch anders sein könnte (Kontingenz) gelingt es „Playful Leaders“, Komplexität zu begrüßen statt zu bekämpfen. Sie fokussieren gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nicht auf langfristig festgesetzte Ziele sondern einigen sich mit ihnen auf „vagere“ Visionen und eine gemeinsame Unternehmensmission, die alle begeistert. Spielraum für Veränderung wird grundsätzlich eingeräumt, die motivationalen Treiber „Bedeutsamkeit und Berufung“ und „Unberechenbarkeit und Überraschung“ sind aktiv.
  • Augenhöhe Der eigene „Status“, also der Anspruch auf Einfluss und Mitbestimmung wird in den unterschiedlichsten Situationen und Konstellationen bewusst hinterfragt und überprüft. „Playful Leaders“ spielen situativ mit ihrer Einflussnahme und thematisieren dies auch mit Ihren KollegInnen. Der motivationale Treiber „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ wird belebt. Hoher Status aufgrund von Position und Macht ist keine Option, da sie bei den Mitarbeitenden Opferhaltung erzeugt. Kompetenz und Betroffenheit begründen Einflussnahme. 
  • Neugierde Sozialer Ekel gilt bei den Grundemotionen als ein starkes Distanzgefühl, eine Empfindung die uns dazu bringt uns -innerlich angewiedert –  abzuwenden. Traditionelle Unternehmensstrukturen kämpfen vermehrt mit Mitarbeitenden, die kaum intrinsische Motivation aufbringen und sozialen Ekel aufbauen inklusive Opferhaltung. Die Emotion der Neugierde ist ein „hin zu – Gefühl“. Neugierde wirkt gegen sozialen Ekel. Playful Leaders stimulieren diese Emotion bewusst und somit den motivationalen Treiber „Unberechenbarkeit und Überraschung“ auf mehrerlei Weise. Dazu gehört das selbstverständliche Teilen von Kompetenzen, Informationen und Wissen, aber auch gutes „Storry Telling“ als Führungstool im Alltag.
  • Agilität „So oder so, oder auch ganz anders…“ Wandlungsfähigkeit, im Sinne von zulassen unterschiedlicher und ungewohnter Zugänge und Wege, gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit neue Ideen nicht nur zu denken sondern auch umzusetzen. Dies unterstützt den motivationalen Treiber „Ermächtigung und Feedback“ indem ihnen beispielsweise die Möglichkeit geboten wird, eigene Arbeitsziele, -aufgaben und -zeiten zu definieren. Rasche iterative Prozesse und Korrekturen, und Scheitererfahrungen als „Learnings“ zu etablieren erhöhen die Belastbarkeit und Stabilität der Organisation.
  • Diversität nutzen Playful Leaders trauen sich und ihren Teams den neugierigen, offenen Umgang mit Diversität zu. Verschiedene fachliche Zugänge, kulturelle Prägungen, Altersgruppen uvm. werden in Arbeitsgruppen zugezogen und als bereichernd erachtet um unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.
  • „Kollaboration“ Die Fähigkeit, nicht alles kontrollieren und steuern zu müssen ist eine elementare Haltung, die „Playful Leaders“ an den Tag legen. So werden beispielsweise Hierarchieebenen (basierend auf Kompetenz) als Spielregel anerkannt, mit dieser wird aber auch spielerisch und offen umgegangen. Basierend auf die Grundhaltung der Gleichwertigkeit aller Beteiligten ist Feedback in alle Richtungen möglich und erwünscht („Sozialer Einfluss und Verbundenheit“). 
  • Transparenz wird bei Playful Leadership besonders gefördert, gehütet und etabliert. Dies betrifft strukturelle Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Finanzen, Gehälter und andere Unternehmensrelavante Daten und Entscheidungsstrukturen, die für alle Betroffenen und Beteiligten offen gelegt werden. Auch betrifft es Aspekte wie Meinungen, Sichtweisen und Emotionen, die bewusst (mit)geteilt werden. „Ermächtigung und Feedback“ aber auch „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ als motivationale Treiber sind bei diesem Aspekt besonders stark einbezogen.
  • Anerkennung ist ein weiteres wesentliches Führungsinstrument im Playful Leadership. Es unterstützt neben den anderen erwähnten, auch den motivationalen Treiber Leistung und Entwicklung, der hier bisher noch nicht erwähnt wurde. Im Sinne von Playful Leadership geht es in diesem Zusammenhang weniger um formale, öffentliche Ehrungen, als vielmehr um ehrliche, emotionale Anerkennung auf Augenhöhe!
  • Über sich selbst lachen zu können ist ebenfalls eine Kernkompetenz im Playful Leadership. Hinter dieser Fähigkeit stecken ein entspanntes Selbstwertgefühl, emotionale Großzügigkeit, Humor, und die eingangs bereits erwähnte Scheiterkompetenz.

Mutige Entdecker als Führungskräfte, Organisationen, die Scheitererfahrungen bewusst in Kauf nehmen und Mitarbeitende, die sich ablenken lassen SOLLEN? Und die dann auch noch beinahe überall mitentscheiden dürfen? Einsicht in Bilanzen, und absichtlich divers gehaltene Teams, die mal einfach nur laut „ablachen“… Wo bleibt da die Wirtschaftlichkeit? Wer kann sich das denn bitte leisten? 

Jene, die gut informiert sind und gut wirtschaften möchten, leisten sich diese und alle weiteren Aspekte von Playful Leadership bereits heute. 

Denn sie gehen davon aus, dass höchst motivierte Teams der Kostenfaktor schlechthin sind und bleiben. In der neuen Studie des Zukunftsinstitut Frankfurt wurden mit dem Konzept „Octalysis“ die acht Kernelemente der menschlichen Motivation (Core Drivers) vorgestellt. Darf man diesen neuesten Forschungsergebnissen aus der Playful Gamification Glauben schenken, so dürften sie damit Recht behalten!

Mag. Reingard Winter-Hager,

Organisationsberaterin

Inspiriert von: 

Playful Business – Wer spielt, gewinnt!
Studienleitung: Christian Schuldt
Autoren: Florian Kondert, Carl Naughton, Lena Papasabbas, Philipp Reinartz, Christian Schuldt, Silke Seemann, Janine Seitz
ISBN: 978-3-945647-45-5

Ob wir uns in frustrierenden Debatten im Kreis drehen, bis es zu Entscheidungen mit Siegern und Besiegten kommt, oder ob wir in fruchtbaren Dialogen zukunftstaugliche Lösungen entwickeln, ist eine Frage der Kultur und es ist auch eine Frage des richtigen „Tools“!

Wir alle haben es erlebt, Debatten verhärten Positionen und vertiefen trennende Gräben.

Dialoge hingegen fördern ein Hinhören und Verstehen anderer Zugänge und Denkweisen. Das Wahren gemeinsamer Interessen und das Tragen gemeinsamer Verantwortung tritt mit  Dialogen in den Vordergrund, Zusammenarbeit wird sinnvoll, Konkurrenz weicht Kooperation.
Der (Kultur-) Weg von Debatten zu Dialogen, wird in etlichen Organisationen in der freien Wirtschaft, aber auch im Kommunalbereich, längst durch innovative „Tools“ unterstützt.
Wir stellen Ihnen an dieser Stelle ein solches „Tool“ vor, das unserer Erfahrung nach demokratische Entscheidungsprozesse so gestaltet, dass Dialogkultur dabei gefördert wird, nämlich das „Systemische Konsensieren“.
Die Nutzung dieses Tools ist kostenfrei, Lösungen, die damit erarbeitet werden sind tragfähig, der Weg zu diesen Lösungen ist produktiv und zieht erwünschte Nebenwirkungen nach sich!

Kurzbeschreibung Systemisches Konsensieren (SK) 

Unterschiedliche Sichtweisen und Interessen unter einen Hut zu bringen war immer schon eine der ganz großen Herausforderungen, vor die das Leben uns Menschen stellt. Um im Sog der Konflikte nicht unterzugehen wird abgestimmt. Jedoch schaffen Entscheidungen, die durch Abstimmen und Mehrheitsentscheid getroffen werden oft eine relativ große Anzahl an unzufriedenen „Verlierern“.

Wie also mit einer beliebigen Zahl von Beteiligten in einer strittigen Frage, trotz unterschiedlicher Interessen und Vorstellungen, zu einer Lösung gelangen, die von allen Beteiligten akzeptiert und mitgetragen wird? 

Die Antwort dazu ist mit SK relativ klar: Indem allen Beteiligten die Möglichkeit geboten wird, verschiedene Lösungsvorschläge – die vorher eingebracht werden – zu bewerten. Nicht durch ja/nein sondern durch graduell abgestufte Ablehnung der einzelnen Vorschläge. Aus der Intensität der Ablehnung lässt sich der Grad der Zustimmung ableiten.  

Eine solche Bewertung der „Ablehnung“ – und indirekt der Zustimmung – ist mittels SK rasch durchgeführt, das Ergebnis ist meist ein anderes, als jenes das der Mehrheitsentscheid hervorbringen würde! 

Zwei wesentliche Unterschiede zum Mehrheitsentscheid:

  • Der Entscheidungsvorgang mit SK fördert die Dialogkultur.
  • Das Ergebnis, welches mit SK entschieden wurde, wird viel eher von allen Betroffenen mitgetragen.


Zum Ablauf von SK in 5 Schritten

  1. Das Thema, welches entschieden, gelöst oder vorangebracht werden soll, wird festgelegt.
  2. Lösungsvorschläge werden eingebracht (jede/r Beteiligte kann das tun).
  3. Alle Vorschläge werden bewertet, indem alle Beteiligten zu jedem Vorschlag ihre persönliche Ablehnung angeben (vorzugsweise auf einer Skala von 0 bis10, wobei 0 bedeutet: keine Ablehnung und 10 absolute Ablehnung).
  4. Der Vorschlag mit der höchsten Akzeptanz wird ermittelt. Hierzu werden alle Bewertungen zu jedem Vorschlag addiert. Wo die Ablehnung am geringsten ist (geringste Anzahl an Ablehnungspunkten), ist die Akzeptanz am höchsten.
  5. Sollte es gegen die Lösung mit der höchsten Akzeptanz noch gravierende Einwände geben (10 Punkte Ablehnung), können zur „Entschärfung“ neue Lösungen eingebracht werden. Ziel ist es, dass der Lösungsvorschlag mit der höchsten Akzeptanz im Konsens beschlossen und umgesetzt wird.



Erwünschte Nebenwirkungen von SK

  1. Von Konkurrenz hin zu Kooperation: Im Unterschied zu dem in Demokratien üblichen Mehrheitsprinzip, das zu einem Gegeneinander im Konkurrenzkampf und zu Siegern und Verlierern führen kann, kommt es beim SK systembedingt eher zu Kooperation und gegenseitiger Rücksichtnahme.
  2. Von ‘overrulen’ Schwächerer hin zu Rücksichtnahme: Akzeptanz ist erst gegeben, wenn mit einem Lösungsvorschlag niemand mehr ernste Probleme hat. Um höhere Akzeptanz zu erreichen, werden die Bedenken und Einwände der Beteiligten, auch von Minderheiten, berücksichtigt. Dabei ist das Erheben der Widerstände eine erhebliche Unterstützung.
  3. Von Maßlosigkeit hin zu maßvollen Ergebnissen: Das Einbeziehen der Interessen und Vorstellungen aller in den Prozess der Lösungssuche führt weg von Extremen und Polarisierung hin zu maßvollen Lösungen.
  4. Von Realitätsferne hin zu Offenheit: Die Realität ist meist zu komplex als dass sie sich durch ein schlichtes Entweder- Oder, auf das das Mehrheitsprinzip normalerweise hinausläuft, zufriedenstellend behandeln ließe. SK ist in der Lage, gerade durch die Beachtung der Komplexität zu Lösungen zu gelangen, die allgemeine Akzeptanz finden.
  5. SK gibt ein differenziertes Stimmungsbild über alle Vorschläge ab: Die Messbarkeit der Akzeptanz (durch die Angabe der persönlich empfundenen Ablehnung) ist revolutionär und zeigt ein genaues Zustimmungsbild über ALLE Vorschläge ab. 
  6. SK schützt vor der Durchsetzung von Einzelinteressen und ungesunden Lobbyismus: Durch den Entscheidungsprozess werden Interessen diskutiert und sachliche Argumente hörbar. Interessen der Gemeinschaft treten somit automatisch in den Brennpunkt.

Nachdem wir die Wirkungen von SK einige Jahre in Organisationen und Gemeinschaften kennen und (ein)schätzen gelernt haben, bieten wir Parlamentariern die Möglichkein, dieses „Werkzeug“ kennen zu lernen! Testen Sie das wirkungsvolle Verfahren in einem kostenfreien Schnupperworkshop!

Gerhard Winter   
http://www.gerhardwinter.at
gerhardwinter@gmx.at

Literatur
   Paulus, Schrotta, Visotschnig, Systemisches Konsensieren. Der Schlüssel zum
Gemeinsamen Erfolg, Danke Verlag
   Siegfried Schrotta (Hrsg), wie wir klüger entscheiden, Styria
   Siegfried Schrotta, Mit kollektiver Intelligenz die besten Lösungen finden, Danke
Verlag
   Erich Visotschnig, Nicht über unsere Köpfe, Wie ein neues Wahlsystem die 
Demokratie retten kann, Oekom Verlag

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